En la primavera de 2026 Stanford ofreció el curso CS 153: Frontier Systems con 500 plazas y una lista de espera, impartido por Anjney Midha y Mike Abbott, y con invitados como Jensen Huang, Sam Altman y Lisa Su. En una de esas sesiones participó Ben Horowitz, cofundador de Andreessen Horowitz (a16z), que llegó con la autoridad de haber vendido Opsware por 16 mil millones de dólares a Hewlett-Packard en 2007 y de liderar inversiones en empresas como Mistral y Black Forest Labs.
La anécdota musical de la clase incluyó el sencillo benéfico de 1985 «We Are the World» y la nota que Quincy Jones pegó en el estudio: «Leave your ego at the door»; Midha comparó a Horowitz con ese productor por su capacidad de orquestar talento.
La charla repasó hitos concretos: el primer fondo de a16z en 2009 fue de 300 millones de dólares, y en enero de 2026 la firma completó una ronda superior a 15 mil millones de dólares, cifra que representó más del 18% de la inversión de riesgo en Estados Unidos en 2026.
Esos números sirvieron como fondo para discutir decisiones de diseño organizativo, estrategias de crecimiento y la forma en que la inteligencia artificial ha alterado las reglas del juego.
Reconfigurar el producto del fondo y centralizar el control
Horowitz partió de dos críticas al modelo tradicional de capital de riesgo: primero, que el servicio al emprendedor era insuficiente; segundo, la denominada «hipótesis de las 15 empresas», que sostenía que solo unas pocas startups lograban escalar a gran tamaño cada año. Si el software devora sectores enteros y surgen muchas más empresas con potencial, el diseño organizativo debe evolucionar. La respuesta de a16z fue clara: compartir los beneficios económicos pero concentrar la autoridad ejecutiva, y dividir la firma en equipos pequeños y autónomos. Esa estructura permite entrar en nuevos dominios —desde criptomonedas hasta biotecnología— sin quedar bloqueada por votaciones colectivas, y prioriza diálogos de alta fidelidad con grupos reducidos por decisión.
Construir red y reputación: estrategias poco ortodoxas
Ganar legitimidad requirió apuestas visibles. La adquisición de Skype en el primer fondo fue considerada temeraria porque eBay no controlaba la IP central, pero conocer a los fundadores cambió la evaluación de riesgo. Para crear un efecto de red propio, a16z reinvirtió tarifas de gestión en relaciones: socios renunciaron a su salario inicial, se organizaban presentaciones con ejecutivos de grandes empresas y se invitaba a clientes desde listados de centros de briefings. Las donas y las reuniones en la oficina fueron tácticas para crear una red densa que actuara como barrera de entrada y que, paradójicamente, conservó su ventaja porque la animadversión de competidores impidió la copia directa del modelo.
La IA cambió las leyes del juego
La nueva dimensión: capital como ventaja competitiva
Hasta hace poco una máxima era que no se resuelven problemas sencillamente lanzando dinero: la complejidad humana y las ineficiencias de escala frenaban el crecimiento. Con la llegada de la IA, Horowitz explicó que esa regla se ha roto; con suficientes GPU y datos se pueden acelerar procesos que antes requerían años. Eso convierte al capital en una palanca estratégica real. La consecuencia es que las brechas de producto que antes tomaban años se reducen drásticamente, y la competencia se transforma en una carrera por capacidad computacional y acceso a datos.
Fosos reales: fuera del código
Sin embargo, perder la ventaja en código o interfaz no implica el fin de los fosos competitivos. Para Horowitz el verdadero foso hoy pasa por relaciones de cadena de suministro, canales verticales y la integración profunda con sistemas empresariales. Puso como ejemplo a Navan, cuyo negocio exige acuerdos con aerolíneas y hoteles y la integración con sistemas internos de clientes; Anthropic, según contó, incluso ha contratado a un gerente de gestión de viajes para coordinar con Navan. Son defensas que la IA no puede replicar simplemente con modelos.
Cultura, liderazgo y consejos prácticos
Para Horowitz la cultura es comportamiento concreto: llegar a la oficina, responder con rapidez, establecer estándares claros. Definió la cultura como acciones y no como declaraciones vacías: la mejor idea gana es un estándar operativo; una frase bonita no lo es. Rechaza el modelo de co-CEOs y apuesta por una autoridad que resuelva empates cuando la velocidad importa. En la sesión ofreció seis consejos para jóvenes de 20 años: ver la IA como la próxima electricidad, resolver problemas reales antes de fundar empresas, verificar si una idea es necesaria y única, recordar que el capital sigue disponible para buenas ideas, desconfiar de consejos profesionales genéricos y entender que los puestos de ingeniería no van a desaparecer.
Con anécdotas como la transformación de Glitch en Slack o la evolución de Mark Zuckerberg, Horowitz subrayó que las trayectorias son personales: algunos necesitan tiempo dentro de una empresa con efecto de red para crecer, otros deben acumular experiencia primero. Su advertencia final fue sobre el riesgo de la sobrerregulación por miedo: detener la construcción de centros de datos o restringir el desarrollo en un solo país sería más peligroso que coordinarse y mantener un equilibrio global.
En síntesis, la lección principal es que el diseño organizativo, la creación deliberada de redes y la defensa de fosos no replicables por IA son los factores que definirán qué firmas y qué startups prosperan en esta nueva era. La combinación de capital, cultura clara y foco en integraciones reales sigue siendo, según Horowitz, la receta para ganar.