El panorama de las empresas familiares en España revela una combinación de buenas prácticas y carencias estructurales. Según el trabajo elaborado por UPF-BSM, la puntuación media en el índice de profesionalización alcanza solo 35 sobre 100, y únicamente un 17% de las compañías logra situarse en la categoría de alto nivel. Estos datos ponen en evidencia que, aunque existen avances en aspectos elementales de control y transparencia, persiste una amplia fragmentación entre sectores y generaciones que condiciona la capacidad de esas empresas para consolidar su continuidad.
El estudio, presentado el 18 Marzo – 2026 por los responsables del Observatorio de la Empresa Familiar, analiza la presencia de prácticas formales de gobierno corporativo, planificación y control en más de cien empresas de capital familiar. Los autores subrayan que hay una correlación observable entre mayor profesionalización y mayor facturación, aunque no se trata de una relación automática ni garantizada: no basta con implantar medidas; importa cómo se integran en la toma de decisiones y en la cultura empresarial.
Resultados clave y distribución de modelos
La investigación clasifica los modelos de organización familiar en cuatro categorías principales. Un 40% de las empresas tiene un modelo estructurado intermedio, que combina separación de roles y órganos formales; un 33% está en proceso de avanzar hacia la profesionalización; un 17% se considera altamente profesionalizada y un 10% mantiene un esquema informal con escasa sistematización. Entre las prácticas más frecuentes destaca la auditoría de cuentas, presente en el 62% de los casos, y la existencia de un consejo de administración o asesor, que aparece en el 52% de las compañías analizadas.
Indicadores de gobierno corporativo
Dentro del apartado de gobierno, el estudio apunta que solo el 39% de los consejos tiene una presencia significativa de consejeros independientes (25% o más del órgano), un factor clave para incorporar criterios externos y reducir sesgos familiares. La separación entre la presidencia del consejo y la dirección ejecutiva se observa en el 46% de los consejos, mientras que la adopción de mecanismos de control más avanzados, como el comité de auditoría, sigue siendo limitada: apenas el 15% de las empresas con consejo dispone de este órgano específico.
Gobierno familiar, propiedad y formación
El estudio también evalúa las prácticas dirigidas a la familia propietaria. Solo el 36% cuenta con una Constitución Familiar formalizada, aunque el 59% de quienes la poseen la han actualizado en los últimos cinco años. Asimismo, apenas el 35% dispone de un Consejo de familia establecido, y solo el 25% realiza evaluaciones periódicas del funcionamiento de los órganos de gobierno. Otro dato relevante es que solo un 11% ha implantado un plan de formación de la propiedad, pese a que la alineación de la retribución de los familiares con criterios de mercado alcanza el 84% en las respuestas recogidas.
Metodología y alcance
Los resultados proceden de una encuesta enviada a 1.200 empresas de capital familiar, de las cuales se obtuvieron 129 respuestas válidas; el 75% de esas empresas tienen sede en Cataluña. Para medir la profesionalización se diseñó un índice de profesionalización que incorpora catorce ítems agrupados en cuatro ámbitos: gobierno corporativo y dirección, gobierno familiar y propiedad, planificación y control, y transparencia y meritocracia. Esa métrica permite comparar compañías y detectar áreas prioritarias de mejora sin perder de vista la diversidad de sectores y tamaños.
Experiencias prácticas y recomendaciones
Directivos participantes en la presentación ilustraron el impacto de cambios concretos. Francesc Julià, CEO de Kave Home, atribuyó el crecimiento de su compañía a la separación entre el comité ejecutivo y el consejo de administración y a la incorporación de externos al órgano. Ignasi Pietx, de Artyplan, explicó que la continuidad de su empresa pasa por aceptar, por primera vez, la entrada de una persona ajena a la familia, sin romper la vinculación de los herederos. Natalia Segura, consultora de The Skeye, insistió en que la profesionalización suele darse en fases de expansión, aunque muchas familias temen perder control o identidad.
Conclusión y pasos a seguir
Los autores concluyen que la profesionalización debe entenderse como un medio para asegurar la continuidad y no como un fin en sí mismo; su implantación exige voluntad, formación y cambios culturales. Entre las recomendaciones prácticas figuran formalizar órganos de gobierno, incorporar consejeros independientes, implantar auditorías periódicas, crear o actualizar la Constitución Familiar, diseñar planes de formación para la propiedad y evaluar regularmente el desempeño de los órganos. En definitiva, la mayoría de las empresas familiares tiene margen de mejora, y los pasos claros y ordenados facilitan convertir la tradición en sostenibilidad a largo plazo.
